用计划承接目标， 将计划变成结果！

2024年1 月5日 — 6日

开 课 地 点 ： 北 京 /上 海 /深 圳

华营-系列主题实战工作坊 —— 陪伴式训战， 聚焦关键业务场景， 团队共创解决方案

华营作为输出华为管理实践的平台， 成立1 0年以来， 已为4000家企业提供专业的管理服务 。在为企业服务的过程中，华营发现： 很多企业在业务场景上存在着诸多困惑和挑战，却没有行之有效的解决方法。

基于此， 华营于2022年全新推出落地实战工作坊， 提倡创始人及管理团队共同学习， 在课程现场通过研讨演练 、 团队共创的方式， 帮助创始人和核心管理团队从理念和方法上对齐认知 、达成共识， 共创系统化解决方案。

5大核心主题 、2大专项主题， 共计1 5门课程

华营实战工作坊， 包括战略管理 、绩效薪酬管理 、人才/ 干部管理 、营销管理和产品管理5大核心主题， 以及数字 化供应链与采购 、流程化组织建设2大专项主题， 共计1 5门课程， 每门课程是为期2天1 晚的实战辅导。

课程背景

年度经营计划存在的典型问题：

. 年度经营计划和战略两张皮

BP （年度经营计划） 不被 SP （企业战略规划） 驱动， 只考虑短期经营指标， 不能支撑长期战略目标的达成

. 缺乏科学有效的制定方法

制定过程中缺乏科学的指导， 经常将年度经营计划做成业绩指标计划， 且经常拍脑袋决定， 让有效性和准确性大打折扣年.度度营经计营划计有的形典成型内识。年度经营计划经常以极少数人制定并发布的形式进行， 不进行团队共创， 很难达成团队共识

. 缺乏业务协同

各部门 、 中心分别做BP， 各自为战， 缺乏集成和协同； 无法做到统一行动， 力出一孔

. 缺乏后续动作导致难以执行

年度经营计划制定后不配置资源（人财物等）； 不调整制度（预算 、考核)； 不进行管理跟踪， 导致空有计划， 难以执行

用计划承接目标， 将计划变成结果， 年度经营计划是战略落地的关键

课程逻辑

本课程围绕BP的概念定义 、 BP的来源 、 BP的制定 、 BP的应用以及如何保障BP执行五个方面进行授课和学习。

课程价值

BP制定方法： 参考最佳实践， 了解BP制定方法， 让BP对准SP。

BP可协同： 如何实现战区 （前台） 与军种 （中后台） 在BP中协同。

BP可落地： 如何利用 “两会”（经营分析会 、ST会议） 保障BP的执行落地。

BP可实现： 如何利用BP做到有资源 、有能力 、有动力

- 学习方式 -

华营实战工作坊学习三步法

> 第一步： 对标华为最佳实践， 分析自身差距

> 第二步： 现场习得方法， 团队共创解决方案

> 第三步： 撰写行动计划， 推进输出成果落地

学 、教 、 练相结合， 促进实践落地

01、应知应会“我讲你学”

现状调研： 通过问卷或访谈形式， 提前了解年度经营计划的制定与   执行过程中的相关管理问题

 预习： 课前线上学习 “应知应会”知 识 ， 提高企业学习准备度

02、问题剖析 共识共创“你做我看”

关键管理矛盾讨论： 聚焦管理矛盾 进行讨论， 在碰撞中洞察本质， 统 一思想， 凝聚共识

关键业务场景实战演练： 针对企业 关键业务场景， 共创输出本公司经 营目标制定与分解相关解决方案

03、实践指导“扶上马送一程 ”

实践指导（线上1h）： 课程结束3个月  内， 企业组织线上研讨会， 华营顾问参 与并就企业实践进行专项辅导， 与企业 共创问题解决方案。

标杆实践

战略解码/BP制定与执行全景逻辑视图

日程安排

DAY1    (9:00-21 :00)

第一模块    如何理解年度经营计划

1 .   年度经营计划存在的典型问题

2.   年度经营计划的思想与框架

2.1  战略管理三步曲 、 战略思维与经营思维

2.2 战略解码/BP制定与执行全景逻辑视图

2.3 指引BP走向胜利的六脉神剑

研讨1：年度经营计划存在的主要问题

第二模块    年度经营计划制定的4个步骤

1 .   导入： 从SP到BP

导入压迫性的战略目标， 做到无依赖的市场压力传递 导入年度重点工作： 解码关键任务

2.   第一步： 从机会点到订货， 制定年度目标

2.1  目标制定的逻辑： 从可能性到现实性

2.2 目标制定的过程

2.3 目标制定的常见问题

2.4 标杆企业的答案： 拧麻花机制

研讨2：研讨复盘上一年度的目标制定

研讨3：经营目标制定与分解，目前存在哪些问题

3.   第二步： 制定策略与措施， 形成年度重点工作

3.1 定位与职责如何协同

3.2 业务与职能如何协同

研讨4：战区和军种，在举措与行动计划上如何协同

【案例】标杆企业年度经营计划制定

DAY2    (9:00-1 7:00)  

4.   第三步： 制定全面预算

4.1 制定全面预算三大理念

4.2 预算管理主要程序

4.3 计划预算管理指导原则

4.4 人力预算

5.   第四步： 制定人力资源计划

4.1 如何有能力

4.2 如何化有动力

研讨5：预算目前存在的问题

研讨6：人力资源计划目前存在哪些问题，如何改进

第三模块    BP可落地： 开好 “两会  保障BP有效落地

1 .   围绕年度经营指标， 开好经营分析会

2.   围绕关键任务， 开好ST会议

2.1 ST会议怎么开

2.2 重点工作怎么策划

【案例】华为公司ST会议

关键输出物展示

导师介绍

问晓红  华为公司前企业BG战略规划部部长 、华为营销体系变革项目经理

1997年加入华为， 历任华为拉美区域片区营销部长， 华为企业BG战略规划部部长 、华为营销体 系变革项目经理。

在华为期间， 曾负责区域市场的战略规划及市场营销， 支撑华为在本区域年销售额从3亿美元增加 到40亿美元； 在负责企业BG战略规划期间， 建立起了战略规划队伍 、 战略管理流程等体系； 之后在与IBM的合作下， 负责华为营销体系变革。

主要课程与研讨专题

战略规划 、营销体系变革 、 战略管理流程 、年度经营计划等。

学员心声

某大型上市公司  集团运营总监带队  9人团队

通过2天1 晚的课程学习， 帮助我们从碎片到全貌了解的年度经营计划制定的逻辑， 也意识到了战略思维与经营思维在牵   引目标实现的过程中非常重要 。学习的过程也是共识的过程， 通过团队学习的形式， 也让我们在研讨中找到了自身差距， 共识出下一步行动计划。

某高新技术公司   总经理带队  6人团队  

这次学习让我们深刻意识到SP的重要性， 没有SP的指引， 工作就缺乏有效性 。最大的收获就是学习了组织架构层面战区 与军种拧麻花的协同机制， 希望可以借鉴这种方式提升公司跨部门的协同效率 。这次更是团队一起学习了标杆企业的做   法， 并在讨论中达成共识。

某国际工程技术公司   总经理带队  5人团队

这次学习让我们意识到 “战区主战， 军种主建”是保障战略落地的有效协同方式， 通过年度经营计划的体系学习， 尤其是在  关键任务的识别 、BP的共识和以市场机会定目标上给了我们很大的启发， 在认知层面更上一层， 给后续优化提供了方向。

报名须知

【适用对象】

报名形式： 企业以团队形式报名

学员构成： 创始人+核心高管+各业务一把手+战略部门负责人+财经负责人+HR） 等

学习人数： 每家企业5人， 每期5-6家企业

企业要求：

.    企业年营收规模不低于1 亿元， 创立时间不少于3年

.    非资源依赖型或投资型企业

【学习费用】

课程费用： 5万元/企业（包括证书 、讲义 、茶歇费用，食宿 、交通费用学员自理）

报名截止日期： 开课前一周

关于华营

华营聚焦成长型企业的管理挑战， 以 “陪伴企业家成长， 为组织赋能”为使命， 深度理解总结华为管理背后的管理逻辑及变革管理经验， 为中国企业提供适配的管理改进解决方案 。1 1 年来专注为企业提供私教坊 、卓越企业家精修班 、卓越组织实训班 、领导力工作坊 、公开课 、实战工作 坊 、过程咨询等系列产品及服务， 现已服务超过4000家企业， 全国超过30000人在华营平台学习华为管理 。华营坚定初心， 以 “陪伴企业家成长、 为组织赋能”为使命， 致力成为中国企业可依赖的长期成长伙伴。