【项目背景】

我国大部分企业在战略管理方面主要存在两大问题，一是根本没有制定企业的发展战略而盲目发展；二是制定一些不切实际的战略，却根本无法实现，最终导致大多数企业短命。

一、企业战略管理现实问题

战略认识比较肤浅，缺乏长远的战略眼光

关注战略形式与忽视战略内容

战略管理模式单一

中小企业战略管理先天不足

企业战略管理定位不当

二、企业高管的困惑

“什么时候才需要一个战略部门”

“战略部门的价值如何能够衡量”

“战略部门就能够带来更好的业务成果吗”

“公司应该做中长期规划吗”

“做好战略需要什么样的领导风格”

三、战略规划与执行中常见问题和痛点

舍本逐末：公司级战略目标普遍缺乏来自市场/客户一线的机会洞察，最终用个别管理者决策取代了应用的市场决策机制；

因小失大：战略目标没有完整、合理地分解到组织绩效，最终只能以单纯岗位KPI考核来取代应有的目标衡量机制；

各自为政：各业务单元执行过程中缺乏有效的监管与复盘，最终执行结果只能秋后算账，从战略到执行没有进行闭环管理机制。

强调最终结果，忽视过程管理，导致管控缺失，战略无法实现。

每年年底都是企业制定公司战略并分解战略目标的关键时期，如何更好地将公司战略解码到基层组织，有效地进行推进和监控落地是困扰企业管理者的一个痛点。作为中国高科技企业最成功的标杆之一，华为2万元起步，32年走完大部分公司100年的历史，连续10年华为各个业务团队都能完成业绩，达成战略目标，这与每年细致的战略规划、战略解码、战略共识密不可分。

华为公司战略的制定、解码与执行落地，是企业管理者学习的一个最佳实践。著名财经学者吴晓波曾经说：华为的经验可以学习，并可以成功复制。

华为公司自2002年引入美世公司的VDBD模型，2004年引入战略地图解码工作坊，2008 年引入IBM公司的BLM模型，2012年引入BEM模型，经过多年内化和实践，华为逐步完善了业务领先战略模型，现已建成全公司中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台——华为战略管理的流程框架DSTE。

华为战略管理的流程框架DSTE帮助中国企解决几个核心问题：

1. 能够通过外部环境分析并结合自身优势创新，制定公司/事业部/分公司的战略；

2. 掌握BLM的核心方法论及其应用场景及战略制定的关键流程和方法；

3. 学会用战略地图来解码企业战略目标；

4. 懂得如何将战略焦点工作落实为行动方案，由行动方案转换为KPI指标。

抓住了战略机会，花多少钱都是胜利；抓不住战略机会，不花钱也是死亡。

——任正非《力出一孔，集中优势在主航道上》

【项目目标】

培养企业经营管理者的战略思维，将战略语言转化成日常管理语言，让企业中高层学会战略管理的方法与工具。

让每个企业都能找到适合自己企业的战略管理方法与机制，为企业持续稳健发展找到方向。

【项目内容】

开篇：企业战略管理与战略历程

目的：理清战略管理发展历程，掌握最新方法论

一、理解企业战略管理　

什么是战略和战略管理

战略管理对企业的重要性

企业战略管理的四个关注点

二、战略管理发展历程

明茨伯格与《战略历程》

沃尔尔特·基希勒三世与《战略简史》

劳伦斯·弗里德曼与《战略：一部历史》

三、 华为的战略管理方法与体系

四、 研讨共创

战略历程给我们的启示

华为的战略管理给我们的启示

第一阶段 战略规划（SP）

第一步 市场洞察

目的：从差距分析与市场中寻找机会

一、差距分析

二、市场洞察

三、内部资源与能力分析

四、研讨共创：

差距分析

行业成功要素分析

客户需求与痛点分析

主要竞争者分析

定位分析

第二步 战略意图

目的：形成共同长期价值追求

一、企业愿景

二、企业使命

三、企业核心价值观

四、发展目标制定

五、研讨共创

愿景使命研讨

战略目标研讨

近期目标研讨

第三步：创新焦点

目的：满足未来业务组合需求

一、未来业务组合

二、企业创新模式

三、资源利用

四、研讨共创

战略价值与财务价值分析

外部机会与内部资源能力分析

创新研讨

第四步：业务设计

目的：明确实现战略目标的方式

一、客户选择

二、价值主张

三、价值获得

四、活动范围

五、持续价值

六、风险管理

七、业务策略

八、研讨共创

客户选择与价值主张

期望的业务设计

业务策略设计

风险管理手段

第五步：战略执行规划

目的：完善组织能力，提升战略执行力

一、组织战略规划

二、人才战略规划

三、文化战略规划

四、变革战略规划

五、研讨共创

组织要匹配客户关系

战略执行的核心是人才

战略的灵魂是企业文化

变革与资质能力的相关

第二阶段 战略解码（BP）

第一步：战略解码

目的：将战略解码为行动与责任

一、明确战略方向及其运营定义

二、识别CSF，明确阶段战略举措，绘制战略地图

三、明确组织年度必赢之找并描述

四、导出战略KPI

五、基于战略KPI明确年度明确关键任务及其之间的依赖关系

六、研讨共创

BSC与战略地图

关键任务描述

第二步：年度经营计划

目的：确保公司各业务目标有效落实

一、年度销售目标分解

二、年度经营计划

三、年度经营预算

四、年度经营计划逐级确认

五、年度目标责任书签订

六、研讨共创

年度计划研讨

资源配置与预算研讨

第三阶段 战略执行与监控

第一步：实施组织绩效管理

目的：确保企业战略落地执行

一、组织责任中心设定

二、组建绩效指标设计

三、组织绩效指标权重与目标值确定

四、组织绩效结果评估

五、组织绩效结果应用

六、研讨共创

组织绩效指标设计

考评标准设计

考评流程设计

第二步：经营分析会议

目的：纠正执行偏差确保执行到位

一、月度经营分析会

二、季度经营分析会

第四阶段 战略评估

第一步、年度战略复盘

目的：将经验变为能力

一、什么是复盘

二、为什么要复盘

三、复盘的角色与职责

四、复盘操作流程

五、研讨共创

 年度复盘实操

第二步、年度绩效评估与干部述职

目的：强化干部的责任与关注组织绩效

一、年度绩效审视

项目绩效审视

团队与组织绩效审视

个人绩效审视

二、管理干部年度述职

述职内容

述职流程

述职评议会

述职结果应用

三、研讨共创

述职评议会  

第三步、管理体系评估

目的：确定管理变革的方向

一、战略健康的审视

二、流程与制度评估

执行类流程与制度评估

使能类流程与制度评估

支撑类流程与制度评估

三、变革进展指数

四、研讨共创

管理变革规划